在簡單扣除原料成本和人工成本后，奈雪的茶毛利率僅為33%，對比星巴克約60%的毛利率，不是一般的低。
第四重：質量管理體系出現(xiàn)問題，引發(fā)投訴。
奈雪的茶曾多次陷入“食品安全”風波之中。深圳、北京、寧波、紹興、上海等地門店，皆因各種原因，被相關部門處罰過。
聚投訴平臺顯示，與“奈雪的茶”相關投訴有40余條，均為喝出頭發(fā)、紙屑等問題，甚至還有消費者喝出了玻璃渣和橡膠圈。
出現(xiàn)這些問題的原因，或許是因為新式茶飲制作行業(yè)機械化程度較低，不像星巴克咖啡，有咖啡機器和萃取設備，一切都是數(shù)字化控制，幾個店員就夠了。
新式茶飲的產(chǎn)品制作很多都還靠人工， “一杯茶有多甜，完全取決于店員放糖的手抖不抖。”
如此不但難以標品化，還會引發(fā)上述質量問題。
總結一下，就是奈雪的茶盈利能力、管理能力跟不上其融資擴張的步伐，才扯出諸多問題。
除此以外，奈雪的茶還存在一個特俗的隱憂就是創(chuàng)始人是一對夫妻，夫妻共同創(chuàng)業(yè)情投意合時發(fā)展倍速，但一旦勞燕分飛，勢必會影響上市公司的運行。
當當網(wǎng)的李國慶、俞渝以及土豆網(wǎng)的王微、楊蕾都是前車之鑒。
碰巧的是，在遞交招股書前夕，聯(lián)合創(chuàng)始人之一趙林退出了董事職務。一起退出該職務的還有公司最早的投資人潘攀。
奈雪的生命線：成本，成本，成本
雖然一直想當茶飲界的星巴克，但奈雪的茶并未學到星巴克的精髓，護城河也遠不及星巴克寬闊。
星巴克在全球75個國家擁有超過20000家門店的龐大銷售網(wǎng)絡，奈雪才500家，而且主要在中國，尚沒有形成規(guī)模效應。星巴克有嚴格的數(shù)字化、標準化生產(chǎn)體系，奈雪的茶飲甜度還主要看店員“手抖不抖”。星巴克的咖啡產(chǎn)品自帶癮品屬性，奈雪主打的鮮果茶做不到這一點。
最重要的是，星巴克成本控制做到極致，一杯咖啡毛利達60%，奈雪好不容易才提升到30%，連續(xù)三年凈利為負。目前來看，奈雪從星巴克那里只學會了皮毛——多開店，開大店，發(fā)展越來越像另一位同行——瑞幸咖啡。
都是靠融資瘋狂開店，都不賺錢，都靠資本續(xù)命。
不同的是，瑞幸把錢燒到了對用戶的瘋狂補貼上，奈雪把錢燒到了瘋狂開大店上。
但無論錢花在哪里，只要想長久活下去，就要學會嚴格控制成本，就是省錢。
怎么省錢呢?原材料省不下，因為要真材實料，而且為了保證口感和質量，不新鮮的水果必須舍棄，茶底不能超過4小時，軟歐包不能過夜，必須在非常精細的數(shù)字化運營之后才能省個一星半點。
最好省的就是人工和租金，開小店是必然之選，需要對以往產(chǎn)品線有所取舍或改進。
奈雪之前堅持開大店，是要新茶飲+軟歐包兩條腿走路，而烘焙廚房加水吧的面積，就要80平米，烘焙員工還要占到總員工數(shù)量的一半。
但事實上，2018-2019年，現(xiàn)制茶飲與烘焙產(chǎn)品及其他產(chǎn)品的營收貢獻比例約為7：3，在2020年，這一比例在向8：2靠攏，奈雪的消費者更多還是沖著一杯茶而來，歐包成了拖油瓶。
圖片來源：更新后招股書
奈雪的茶似乎意識到了這個問題。
更新后的招股書中表示， 計劃于2021年及2022年主要在一線城市及新一線城市分別開設約300間及350間奈雪的茶茶飲店，其中約70%將規(guī)劃為奈雪PRO茶飲店。
雖然奈雪PRO茶飲店面積也不小，80-200平米之間，足以做喜茶標準店，但相對之前還是省多了。
數(shù)字化、標準化也是成本控制的重要手段。
原來的人工費用高是機械化、標準化程度低，一切都要靠人工，比如多肉葡萄，每一粒葡萄都要人工剝皮、去籽，導致出茶速度慢、難以標品化。
瑞幸給用戶補貼有點瘋，但材料成本數(shù)字管控的能力還是不錯，所以奈雪的茶重金請來了瑞幸前CTO何剛來做他們的數(shù)字化、標準化建設，或許能如愿減少部分人工。
但通過這兩個手段奈雪的茶能省多少還未可知，畢竟大手大腳慣了，而且省的那點只是降低了開新店的成本，對原有店鋪改變有限。
過去三年的奪路狂奔，奈雪的身形不斷膨脹，但卻暴露出內功修煉不足的軟肋。本身缺乏足夠造血能力，只能靠不斷的外部融資來補血。
這次帶著新茶飲第一股、行業(yè)老二的奈雪將如何亮相資本市場，大家拭目以待。
不過如果成本管控做不好，持續(xù)入不敷出，不管融到多少錢，終究有用完的一天。股市里，不是比誰跑得快，而不是比誰跑的遠，笑道最后才能笑得最好。
瘋狂補貼的瑞幸咖啡已經(jīng)一地雞毛，奈雪的茶能走多遠，關鍵在于它的成本管控能否到位，能否把前幾年拉下的內功補上。
奈雪的未來，要靠“省”出來。
上一頁 1 2 3 下一頁
