在危機(jī)中，大多數(shù)體育服裝企業(yè)選擇搶占低端市場(chǎng)，甚至打出“200元7件”的促銷價(jià)格。但此時(shí)的低線市場(chǎng)，卻充斥著國(guó)外大牌的山寨品牌，再加上國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌缺乏創(chuàng)新、同質(zhì)化問題嚴(yán)重，于是價(jià)格低廉的“Adibas”們有了可乘之機(jī)。衰落后的德爾惠被整體交給凱天體育打理，同時(shí)凱天還在生產(chǎn)銷售美國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌New Balance和斯凱奇的山寨品牌。
而此時(shí)的高端市場(chǎng)，主要被國(guó)際品牌耐克、阿迪達(dá)斯等占據(jù)，由于需求彈性大，這些品牌渠道下沉的路子走得比較順利。在2012年全國(guó)零售業(yè)陷入困境時(shí)，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的業(yè)績(jī)卻同比增長(zhǎng)15%。相比耐克、阿迪達(dá)斯產(chǎn)品研發(fā)占銷售額比重高達(dá)5%到10%，以李寧為首的國(guó)內(nèi)品牌卻只有1%到2%。雖然，李寧面對(duì)危機(jī)選擇提價(jià)以對(duì)標(biāo)國(guó)際品牌，但在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新上遠(yuǎn)不及國(guó)際品牌，品牌競(jìng)爭(zhēng)力不高，淘汰下來的舊產(chǎn)品更增加了庫存壓力。
在山寨品牌的擠壓下，晉江系鞋企瞄準(zhǔn)的下沉市場(chǎng)正在萎縮;而高端市場(chǎng)也被國(guó)際品牌強(qiáng)勢(shì)占據(jù)，甚至國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)一哥李寧都無法與之抗衡。同時(shí)，晉江系品牌長(zhǎng)期開展清倉(cāng)甩賣的促銷活動(dòng)，不僅折損了品牌價(jià)值，還被冠上了消費(fèi)降級(jí)的品牌印象，比如曾經(jīng)引起轟動(dòng)的“男生穿特步相親被嘲土”事件。
李寧雖然沒有走向“山寨”歧途，但其激進(jìn)的“自救”也效果不佳——2010年李寧更換品牌logo，廣告語由“一切皆有可能”替換為“Make the change”，同時(shí)將目標(biāo)消費(fèi)群體轉(zhuǎn)換為“90后”，提出10年內(nèi)成為全球5大運(yùn)動(dòng)品牌之一的目標(biāo)，直接對(duì)標(biāo)國(guó)際品牌。但新logo與廣告語一出，此前積壓商品瞬間變?yōu)榕f款，庫存壓力倍數(shù)放大。更尷尬的是，在當(dāng)時(shí)產(chǎn)品力沒有跟上的情況下，李寧連續(xù)三次提價(jià)，進(jìn)一步加重存貨堆積。
而鴻星爾克則是試錯(cuò)了“跨界快時(shí)尚”，2010財(cái)年鴻星爾克的財(cái)務(wù)出現(xiàn)了問題。經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)金和銀行存款項(xiàng)目實(shí)際只有2.63億元，虛增現(xiàn)金和銀行存款達(dá)到11.54億元。由于涉嫌財(cái)務(wù)造假，其股票也于2011年2月28日起停牌交易至今。
現(xiàn)在回過頭來看，當(dāng)年的那場(chǎng)危機(jī)，根因是盲目擴(kuò)張、粗放管理。過去經(jīng)銷為主、直營(yíng)為輔的模式讓品牌們?nèi)鄙賹?duì)終端渠道的控制、反饋也不靈敏;同時(shí)，代理商掌握終端銷售資源，品牌獨(dú)自承擔(dān)的兜底條款，易導(dǎo)致存貨積壓，應(yīng)收賬款回收困難，最終惡化經(jīng)營(yíng)情況。
好在危機(jī)倒逼出了中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的改革動(dòng)力。
2013年，安踏率先啟動(dòng)零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，及時(shí)將品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型，以提升門店效率而非數(shù)量為目標(biāo)，建立起對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者訴求更加敏感的直銷模式。安踏還率先布局了ERP系統(tǒng)把控專賣店的數(shù)據(jù)，把加盟商訂貨改成了單店訂貨，因此最早從行業(yè)的庫存危機(jī)中抽身，之后全面超過了李寧。
而李寧也在2015年走出危機(jī)——李寧將重心放在了產(chǎn)品研發(fā)上，將運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚結(jié)合起來。2018年紐約和巴黎的兩場(chǎng)時(shí)裝秀讓“中國(guó)李寧”大放光彩，國(guó)潮風(fēng)幫助李寧重新贏得了消費(fèi)者的青睞。另一方面，李寧關(guān)閉低效門店，根據(jù)不同的市場(chǎng)需求優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)行差異化的產(chǎn)品分配，成效顯著提升。自2015年起，李寧扭虧為盈，營(yíng)業(yè)收入連年攀升，2018年大秀后也廣被資本和消費(fèi)者看好。
買買買的蜜糖與砒霜
瘋狂開店是一種擴(kuò)張手段，另一種則是全球并購(gòu)。但“買買買”遠(yuǎn)不是做加法那么簡(jiǎn)單，如何整合，如何定位，如何消化，都是品牌們需要面對(duì)的問題。
在這件事上，貴人鳥和安踏走出了完全不同的路。
2014年，貴人鳥上市后，逐漸顯露出多元化擴(kuò)張的野心。2015年，貴人鳥開展了“全能體育”戰(zhàn)略，并在2015-2017年間投資了虎撲、足球經(jīng)紀(jì)公司BOY、康湃思和名鞋庫，收購(gòu)了AND1品牌在中國(guó)大陸的授權(quán)。而在貴人鳥忙于跨界投資和收購(gòu)之時(shí)，高端市場(chǎng)和二三線市場(chǎng)已經(jīng)被國(guó)際國(guó)內(nèi)龍頭運(yùn)動(dòng)品牌瓜分殆盡，貴人鳥主營(yíng)的運(yùn)動(dòng)鞋服生意越來越做不下去了。
2017年開始，貴人鳥的業(yè)績(jī)由正轉(zhuǎn)負(fù)，線下門店迎來倒閉潮，多元化擴(kuò)張留下的債款也即將到期。2018年，貴人鳥變賣了虎撲、康湃思和杰之行等資產(chǎn)，但已然錯(cuò)過了占據(jù)市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)，面對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的頹勢(shì)也難以力挽狂瀾。
反觀安踏，面對(duì)行業(yè)危機(jī)，安踏沒有搶占低端市場(chǎng)，而是選擇專注做運(yùn)動(dòng)品牌，通過收購(gòu)和培養(yǎng)高端運(yùn)動(dòng)品牌，提升品牌形象。2009年，安踏體育收購(gòu)國(guó)際高端運(yùn)動(dòng)品牌FILA在中華區(qū)的商標(biāo)權(quán)和運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，并于2017年收購(gòu)新加坡地區(qū)的商標(biāo)運(yùn)營(yíng)權(quán)，旗下的安踏品牌以高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)服務(wù)于二三線及以下城市，而FILA品牌則成為安踏體育邁向高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的跳板，與安踏品牌形成差異互補(bǔ)。
FILA中國(guó)在安踏的傾力打造下，于2014年開始盈利。自2009年至2019年，F(xiàn)ILA在中國(guó)及新加坡的專賣店(包括 FILA KIDS 和 FILA FUSION 獨(dú)立店)數(shù)量持續(xù)增加，至今已有1900多家門店。2020年安踏體育中期財(cái)報(bào)顯示，受疫情和電子商務(wù)增長(zhǎng)的影響，報(bào)告期內(nèi)FILA品牌的收益占比達(dá)到48.76%，首次超過安踏品牌。
2015年，安踏在收購(gòu)FILA的基礎(chǔ)上，提出了”單聚焦、多品牌、全渠道“戰(zhàn)略，不僅提升了品牌形象，還著眼于打開國(guó)際市場(chǎng)。2018年，安踏收購(gòu)了芬蘭運(yùn)動(dòng)品牌管理公司Amer Sports(亞瑪芬體育)。此時(shí)，安踏旗下品牌形成了專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)三大品牌事業(yè)群，多品牌國(guó)際化格局初具規(guī)模。
來源：安踏體育2020中期報(bào)告
同樣選擇多品牌戰(zhàn)略，安踏逆襲成為國(guó)內(nèi)行業(yè)第一，貴人鳥卻債臺(tái)高筑瀕臨重整。原因在于，安踏穩(wěn)住了主營(yíng)品牌在二三線城市的市場(chǎng)地位，也憑借收購(gòu)國(guó)際品牌，成功打入高端市場(chǎng);而貴人鳥“全能體育”的戰(zhàn)略尚未搭好骨架，就面臨主營(yíng)業(yè)務(wù)告急的困窘局面。
今年3月，貴人鳥發(fā)布公告，宣布公開招募重整投資人，若招募失敗則面臨破產(chǎn)退市風(fēng)險(xiǎn)。曾作為“A股運(yùn)動(dòng)品牌第一股”的貴人鳥，在巔峰時(shí)期的市值超過400億元，如今縮水到不足20億。
去年李寧收購(gòu)英國(guó)鞋履品牌Clarks，不知是否能習(xí)得貴人鳥的教訓(xùn)、重現(xiàn)安踏收購(gòu)FILA的奇跡? 上一頁 1 2 3 下一頁
