便利店是個高度屬地化的業(yè)務，尤其講究有質量的分節(jié)奏擴張，注重每個單店運營的精細化與個性化。
中國便利店除了兩個油企的加油站便利店，門店數量領先的自然是廣東美宜佳(截止8月底為20706家門店)。便利店頭號品牌7-ELEVEn進入中國15年，總共也就開出2147家門店(不含牛奶集團旗下門店)。中國全家以2856家門店位列三大日系，羅森中國趕在雙11之前，門店突破3000家。
日式這種便利店，特別講究單店運營品質和穩(wěn)定性，而小店不比大店(大賣場)，單店經營受制于區(qū)域位置制約的影響要大，任何一個單店的品質和穩(wěn)定，概率上都沒有特別可預見的保障。反過來說，門店的擴張，就非常依靠特許加盟和標準化管理。
總之，日系代表的日式便利店，擴張速度就不可能快。這給了日系暫時不去的區(qū)域市場的區(qū)域品牌機會，也給了區(qū)域品牌很強的模式示范效應，反正大家的擴張速度，都不如廣式便利店快速。
但是，同樣作為日式便利店的便利蜂，偏要說不。
本月初的12月8日，中國便利店新品牌代表的便利蜂，宣布要在3年內，完成10000家門店的擴張。便利蜂屬于典型互聯(lián)網公司組織建構的便利店企業(yè)，門店模式也是標準日式便利店，講究城市有效區(qū)域的密集鎖定型開店，堅決不走特許加盟模式，全部自營。
便利店從零開始到現在，已經有1600家便利店(北京市場500店)，也就用了4年時間。美宜佳做到這個門店，差不多用了10年時間，而且主要是在廣東省內做的加盟店。
便利店展店確實有不同發(fā)展節(jié)點，呈現不同加速度的客觀規(guī)律，便利蜂要在未來3年來完成萬店計劃，即這家公司缺口的8400家店，平均每年要完成2800家店的拓展規(guī)模。
更妙的是，不久之后的羅森中國，也宣布了一個萬店計劃。要在5年之內的2025年，完成中國大陸地區(qū)10000家店的開店計劃。兩家公司貌似都掌握了各自不同的擴張密碼：一個通過數字化系統(tǒng)手段突破了傳統(tǒng)日式便利店對人才過重依賴的展店制約;一個在各種小加盟、大加盟、特許加盟、區(qū)域授權方面玩轉自如的靈活展店方法。
我們不好說中國便利店市場已經進入到萬店時代，但是便利店需要進入到局部市場的整體價值收割的態(tài)勢，也越來越發(fā)明顯。
便利蜂的單店運營訣竅
門店越小的零售業(yè)態(tài)，屬地化特征越強，規(guī)?；瘡椭频臈l件越苛刻。
便利店這種幾十上百平的小型店，需要很強的精細化運營能力。需要根據所處地段的不同，做不同店型(街邊流量店、寫字樓店、社區(qū)店)的不同運營標準，門店品類規(guī)劃和顧客屬性非常不同。
還有更為直觀細節(jié)的地方，在于便利店這種個人臨時應急購買型的小型店，門店不可能做什么長庫存的商品，非常講究日?；男枨鬂M足場景，顧客需求與即時滿足的時間、距離關聯(lián)性都極高。簡單的說，就是一遇到刮風下雨，門店當天生意玩完。
這是日式便利店得一利(日銷高)，而必然失一利(門店日常靈活運營難度大，成本高)的模式缺陷。這種模式缺陷的幾個表象還是很突出的：
第一，對店長業(yè)務水平要求非常高，而導致門店擴張受制于人才瓶頸;
第二，門店屬地化背后的個性化運營，導致單店運營能力成長的爬坡期較長;
第三，講究大供應鏈和小門店的協(xié)同關系，導致供應鏈水平的建設門檻高，又很依賴門店基數支撐其供應鏈產能;
第四，以天為周期的日配(甚至多配)供應鏈周轉率，導致門店的高周轉率與「門店-供應鏈-總部」之間的決策指令交互比較低效滯后。傳統(tǒng)便利店以日為周期的傳統(tǒng)靜態(tài)數據交互，以周為周期的集中決策反饋，總部做不到即時監(jiān)控并校正每家門店的經營情況。
一系列行業(yè)普遍情況積累下來，傳統(tǒng)便利店品牌的展店速度自然偏慢。便利蜂在創(chuàng)立之初，應該就是沖著這些普遍情況去做優(yōu)化的。
便利蜂選擇了互聯(lián)網方法論的數字化。這家公司其實是個很標準的便利店企業(yè)，主要生意和業(yè)務流水就是來自門店的日銷賣貨，我們可以理解為，便利蜂就是用數字化方式做傳統(tǒng)門店生意。便利蜂的創(chuàng)始人及實際決策人莊辰超負責業(yè)務基礎驅動力的數字化，原來7-ELEVEn中國的班子負責門店日常運營和業(yè)務落地。
莊辰超這個互聯(lián)網老兵，甚至用了以前賣機票的方式，來管理門店臨保商品的周轉庫存。
便利蜂自己對外也從不諱言它的高速擴張和運營成果(今年4月份宣布北京市場整體盈利)，得利于數字化系統(tǒng)驅動業(yè)務運營的基本框架。但是正所謂知其然，還要知其所以然。人家沒有義務把所以然部分也透露于外，我們來試著把便利蜂的所以然，分解一二。
門店聽命于系統(tǒng)
就拿最典型的店長職能來說事。過去的4年時間，便利蜂主要打磨的一件事，即如何通過算法與系統(tǒng)，弱化人需要做的決策，同時提高門店商品動銷、庫存周轉、人效坪效的各種效率最大化。
到店場景中，便利蜂的系統(tǒng)可為店員提供采購、展示、陳列等直接指導。店長人工訂貨，采購人工簽單發(fā)貨的情況，便利蜂不屑為之。一個便利蜂的店員，培訓5天即可上崗。同時，對于收銀結賬此類隨著線上支付發(fā)達，逐漸固定化的重復動作，便利蜂用自助收銀機將其代替。
這樣，單店所需店員人數總體上是減少的，單店的一切固定化及可線上化作業(yè)全部系統(tǒng)機器化，單店的店員職能主要從事于必須人力操作的部分(比如一對一顧客服務，盒飯打飯、貨架補貨、清潔衛(wèi)生等)。門店的結構性功能由機器代替，門店的運營決策部分由算法代替，包括人力排班的分配，也是由系統(tǒng)來決定，一舉實現效率與體驗的雙重提升。
門店與供應商連接的后端、選品、訂貨、生產計劃也均由算法驅動。如從選品角度來看，兩年前便利蜂就發(fā)現兩個主要的消費“上升詞”：健康和刺激。這兩個關鍵詞代表的植物蛋白飲品和麻辣口味小包裝食品，均出現銷售迅速增長。
不知道有人是否注意到便利蜂的電子價簽，這保障了便利蜂門店的單品價格變動，都是系統(tǒng)決策指令的。
無論是狹義的臨時訂貨選品，或是廣義上的消費趨勢判斷，便利蜂均以其背后算法來支撐。我們不能說便利蜂這個算法強大到多么厲害，但是放眼便利店體系，還真只有便利蜂一家在做。
便利蜂的門店成本其實沒有太低，畢竟便利蜂的門店選址、門店設備采購，人員工資相比同行水平。便利蜂門店整體運營成本不會低于同行，它們的主要發(fā)力點，其實是用同樣的行業(yè)成本，作出超出行業(yè)的倍增效率。
正因如此，便利蜂才可以實現所有店鋪均為直營;但也正是因為這些直營店鋪的數據，其算法才可以形成發(fā)展閉環(huán)。隨著數據累計，AI系統(tǒng)的不斷自我學習，從而進一步提高決策的精確度。
通過4年時間打磨，便利蜂交出的成績單為，最大的單一市場北京實現整體盈利。這意味著，便利蜂不止單店的運營模型基本成熟，其從后端供應鏈、能源配置、到門店的日常業(yè)務，一整個體系基本合格。
便利店行業(yè)的門檻雖高，但是那是建立在傳統(tǒng)日系便利店建立的日式便利店，在商品開發(fā)、單店運營、特許加盟方面沉淀下來的門檻。加上整個國內城市本地生活供給和服務能力的極大提升，又帶來便利店行業(yè)整體增長的遲緩。單店營收的天花板和整體擴張的市場容量之間，便利蜂和羅森中國應該認識到，需要進入到局部市場的整體份額收割了。
此時此刻的便利蜂，無論從內部體系化能力的進化程度，還是外部市場的變化趨勢，都要進入下一個階段，即快速復制擴張門店的階段。
以城市為單位擴張
便利蜂執(zhí)行董事薛恩遠在2021便利蜂供應商大會上拋出了一個重磅消息，公司將于2021年開啟“高速擴張模式”。2021年的便利蜂門店數將突破4000家(即明年增長2400家)。其中，一半將位于中國的二、三線城市;2023年年底，便利蜂門店數將達到1萬家(即平均每年增長3000家)。
這里面除了符合美宜佳的展店加速度規(guī)律之外，還有一個關鍵地方在于，便利蜂已經宣布了主營地區(qū)北京的整體盈利。
也就是說，便利蜂未來3年的整體擴張，其實是城市級的整體擴張。便利蜂的區(qū)域市場概念，也是城市級的區(qū)域劃定。
這點也與其他傳統(tǒng)便利店品牌非常不同。7-ELEVEn中國現在也在加速全國擴張，但是因為7-ELEVEn是區(qū)域特許加盟，它們是以省為單位劃分區(qū)域。羅森中國講究經濟文化關聯(lián)度強的區(qū)域密集滲透，它們更講究單一區(qū)域的集中攻堅。江南地區(qū)(上海+蘇南+浙北)是一塊，長江中游帶(合肥至南京)是一塊，蘇北蘇中是一塊。其他地區(qū)，則是依賴其引以為傲的靈活大加盟或區(qū)域授權模式。其他本土便利店品牌，要么是還在區(qū)域內有質量的發(fā)育增長，要么就是走單店弱管理的批發(fā)生意的擴張。
便利蜂系統(tǒng)化程度高，不用架構在傳統(tǒng)加盟體系上搞擴張創(chuàng)新。加上便利蜂的便利店模式，還是非常強的城市化基因(比如單品之王就是賣給白領的工作餐盒飯)，便利蜂的區(qū)域概念，眼里只有城市。看似城市之間沒有其他便利店的強連接效應，但是城市本身的獨立區(qū)域市場定位，也就無所謂這種強連接。
我們姑且把便利蜂的一、二線城市，粗暴理解為地級市。中國有接近300個地級市，排除掉其中接近100個經濟欠發(fā)達的地級市(三線以下)，便利蜂有效拓展的地級市大概在200個左右，10000家門店平均一個城市大概幾十個店。按照便利蜂在北京市場的500個門店來算，挺完美的平均了其不同城市門店數量規(guī)模，以及萬店之后還具備更大想象力。
這種做法就和傳統(tǒng)便利店依然非常不同。傳統(tǒng)便利店展店方式，是進入省會或經濟發(fā)達城市后，再輻射性覆蓋周邊經濟文化相似的下沉區(qū)域。剛才說了，便利蜂的擴張中，區(qū)域關聯(lián)性沒那么強。便利蜂的市場，就要選擇經濟有活力的優(yōu)質城市。
目前，便利蜂進入了20個城市，主要城市為華北的北京、天津、濟南;華東的上海、南京、蘇州、無錫、杭州;華中的武漢等少數城市。除了已有的這20個城市，華中地區(qū)的長沙;華南地區(qū)的珠三角;西南地區(qū)的成都、重慶;西北的西安。大概率都會是便利蜂接下來要進入的城市。
還有，便利蜂在一線城市的門店日商水平，大約在14000元左右。我們往低點計算，假設每家店日銷11000元，那么10000家店一年的交易額，大約在400億元。
我們把400億元的概念再具象化一點。中國最掙錢的超市是永輝超市，今年門店數超過1000家店，年營業(yè)額預估接近1000億元。門店數超27000家的易捷便利店(便利店排行第一)，年交易額也就660億元。
10000家店，400億元之后，便利蜂還有更大的想象力嗎?
中國目前有13萬個連鎖便利店，對應經濟發(fā)展相對領先的200個地級市來說，覆蓋率還遠遠不夠。按照便利蜂10000家店的展店硬實力來看，這更像是一個高度計算出來的可實現結果。而高度計算的3年目標，更指向了一個便利蜂的關鍵發(fā)展課題——上市。
便利蜂已經4年了，這個一開始就高度互聯(lián)網基因的公司，照道理應該在明年的第5個年頭，考慮一下上市的階段性目標了。
但是，各種信息匯總的感覺，便利蜂延后了上市的計劃。而在當前臨近年尾的關頭，拋出這個3年10000家店目標，還是有充分模式驗證和計算的目標，便利蜂是不是覺得，2023年之后再聊上市的話題，整體估值和想象力都更不一樣了?
